1 真實理解項目經(jīng)理的角色對項目經(jīng)理角色的理解一定要避免兩個極端。 　　
一種過分強調(diào)項目經(jīng)理的技術(shù)能力，認為項目經(jīng)理應(yīng)該是團隊中技術(shù)更強的人，項目實施中的任何疑難問題更終歸集到項目經(jīng)理，項目經(jīng)理需要說“Yes”或“No”，否則就無以服眾。 　　
另一種則過分強調(diào)項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)能力，認為項目經(jīng)理首要任務(wù)是給他的組員端咖啡，協(xié)調(diào)大家之間的關(guān)系等。我認為項目經(jīng)理首先應(yīng)是有過類似本項目的項目實施經(jīng)驗，對ERP項目有一個清醒地認識，同時對該行業(yè)的相關(guān)知識有扎實的基礎(chǔ);對該ERP項目能夠做出一個科學(xué)的、切合實際情況的實施方案，在必要的時候能夠幫助自己的組員解決問題，但并不是說項目經(jīng)理需要是任何技術(shù)問題都非常精通，比如對于項目的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)架，項目經(jīng)理可以咨詢相關(guān)專業(yè)人員。但無論如何，項目經(jīng)理都應(yīng)該熟悉和了解項目中的每一項技術(shù)，只有這樣才能全方面掌握項目。 　　
其次項目經(jīng)理應(yīng)具有協(xié)調(diào)、組織的能力，能夠調(diào)節(jié)整個項目團隊的氣氛，在遇到挫折時“升溫”，在過分樂觀時“降溫”;同時應(yīng)具有同項目單位進行溝通、協(xié)調(diào)的能力，為自己組員的項目實施做好環(huán)境的準備;在遇到關(guān)鍵或疑難問題時，能夠通過各種途徑找到問題的答案。項目經(jīng)理跟一般的職業(yè)經(jīng)理人不同，它具有較強的專業(yè)性，一個不懂技術(shù)的人是絕對不能做項目經(jīng)理的，項目經(jīng)理應(yīng)該是技術(shù)和管理的結(jié)合。 　　
2 重視對項目組的管理，獎罰分明。 　　
在ERP項目的實施中，需要建立一套切實可行的項目管理制度，特別是多方組成的項目團隊，更是如此。只有這樣，才能保證整個項目實施的有序進行。規(guī)范化而且切實可行的項目管理制度，需要因企業(yè)、因項目而異。 　　
一般而言，應(yīng)是項目管理原理、企業(yè)/行業(yè)特點和項目規(guī)模/性質(zhì)、企業(yè)開發(fā)文化/素質(zhì)等各種因素綜合的產(chǎn)物。 　　
同時要嚴格執(zhí)行制度，做到獎罰及時、分明。在制度建設(shè)上一定要避免兩種情況：一是無項目管理制度，僅憑個人經(jīng)驗實施項目管理;二是書生制度，照搬教條，紙上談兵，束之高閣。項目管理的核心是?三角平衡?，即規(guī)格、成本、進度三個方面保持平衡。在大部分項目實施中，往往無法確立和實現(xiàn)項目成本的指標、考核和控制，資金的支配權(quán)往往不歸項目經(jīng)理，而由公司決定，這樣導(dǎo)致公司與項目經(jīng)理之間的責(zé)任不清，對于某些制度也無法貫徹執(zhí)行，不能很好地實現(xiàn)項目經(jīng)理負責(zé)制。為了組建一個和諧的團隊，項目經(jīng)理需要充當(dāng)隊員的激勵者、教練、活躍氣氛者、維和人員和沖突裁決人。另外，項目經(jīng)理還需要注重不同崗位的后備人員的開發(fā)。在項目的實施過程中一旦出現(xiàn)隊員辭職的現(xiàn)象，項目經(jīng)理能夠合理安排人員調(diào)動和接替;同時，便于隊員在工作過程中形成競爭，以及合理安排期間性休假。 　　
3 計劃、計劃、計劃幾乎所有的人都知道項目的實施需要制定計劃。      
但是在具體操作過程中還是存在以下幾種現(xiàn)象：一是項目計劃的制定不夠嚴謹，隨意性大，可操作性差，因而實施中無法遵循(如項目計劃過于粗略，落實不足)，沒有做到任務(wù)、進度、資源三落實。二是缺乏貫穿項目全程的詳細項目計劃，甚至采取每周制定下周工作計劃的逐周項目計劃方式，其實質(zhì)是“項目失控合法化”。三是項目進度的檢查(與進度計劃比對)和控制不足，不能維護項目計劃的嚴肅性。再完好的計劃也會時常遭遇不測，但并不表明我們不需要制定計劃了。如果沒有計劃我們就失去了參照物。 　　
項目經(jīng)理應(yīng)該能夠預(yù)測變化并且能夠適應(yīng)變化。經(jīng)常做一些“如果——那么”的假設(shè)，避免安于項目現(xiàn)狀，在項目發(fā)生變化時能夠及時作出調(diào)整。計劃總在變化，計劃沒有變化快，關(guān)鍵是計劃能夠跟上變化。在項目的實施過程中，經(jīng)常會將整個項目分成若干個小的項目，項目經(jīng)理應(yīng)有效的利用好時間，做到各個項目之間的有效、合理銜接，保持整體計劃的合理性和連貫性。項目計劃粗細程度，是一個需要小心把握平衡的問題。越細則控制力度越大，但項目管理的成本越高;反之亦然。以國內(nèi)目前的狀況，個人看法，3個月以下的項目應(yīng)細到人天，至少2～3人天;半年以上的項目，至少應(yīng)到人周。 　　
4 真實理解“一把手工程”ERP項目的實施是一把手工程，這是公認的準則。 　　
很多項目在實施前期都強調(diào)“一把手工程”，并且運用的特別好，比如：由總經(jīng)理召開會議、成立項目小組等等，但是往往在實施開始之后就不能很好地發(fā)揮“一把手”的作用，使得一把手工程變成了撒手工程。項目經(jīng)理應(yīng)該自始至終地發(fā)揮“一把手”的作用，應(yīng)該定期地(一般為一個月)或在某項小的項目結(jié)束時將階段總結(jié)呈遞給“一把手”，并且進行簡短的交流，聽取“一把手”對于項目的看法，在必要時提議“一把手”召開會議。同時，對于項目經(jīng)理所在公司的“一把手”也要定期進行匯報和交流，以獲取支持、理解和資源的調(diào)配。 　　
5 不要吝惜在培訓(xùn)上花的時間，進行二次、三次培訓(xùn)都不為過。      
培訓(xùn)是項目實施的一個重要環(huán)節(jié)，目前國內(nèi)單位(特別是大型國營單位)的人員素質(zhì)比較低，對于信息化的理解幾乎等于零。所以我們在進行培訓(xùn)時，應(yīng)該分層次、分階段的進行培訓(xùn)，不能期望一次培訓(xùn)就能使單位的人員理解和掌握軟件的操作。培訓(xùn)應(yīng)貫穿于項目的始終，并且應(yīng)做好適合用戶水平的操作手冊，必要時在單位內(nèi)部網(wǎng)頁上做“常見問題問答”的欄目。一定要避免“客戶理解太慢、太笨了，我?guī)退隽税伞钡认敕ê托袨榈某霈F(xiàn)。ERP項目是自己單位的項目，任何人都代替不了。 　　
6 進行原型測試，做好一個理論和實踐都可行的實施方案。 　　
不管是培訓(xùn)還是計劃都需要建立在一個可行的實施方案的基礎(chǔ)上，否則即使你的方法再好，也不可能達到良好的效果。所以在實施之前，應(yīng)該進行充分的系統(tǒng)分析和調(diào)研，充分聽取各個層次人員的意見，多方搜集資料，并且進行多角度的原型測試，在項目小組(包括ERP單位方)同意的基礎(chǔ)上，才進行實施和培訓(xùn)等計劃的制定和執(zhí)行。盡量避免在實施過程中進行方案改變等情況的發(fā)生。 　　
7 合理的降低客戶的需求。 　　
任何軟件都不是萬能的，都不可能百分之百地解決客戶地所有問題。在項目的實施過程中，應(yīng)該實事求是地、明確地告訴用戶哪些是軟件做不到的。一些軟件公司和實施人員不愿意和害怕把真相告訴用戶，只想把企業(yè)原本正確的業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)變成本公司軟件所規(guī)定的業(yè)務(wù)流程，結(jié)果造成雙方僵持。特別是一些軟件程序上的毛病，更是不愿接受用戶的指責(zé)。其實，這完全沒有必要。在不可能解決的問題上跟用戶兜圈子，其結(jié)果只能是使用戶對你造成誤解，和對公司的不信任。由于各種各樣的原因，在企業(yè)的經(jīng)營管理中總會有一些具有自己特色的東西，但是，企業(yè)難于在短時間改變現(xiàn)有的做法，這就需要軟件的靈活性和實施的變通。當(dāng)然，應(yīng)該盡可能地使企業(yè)的行為符合有關(guān)的法規(guī)和慣例，這是更好的結(jié)果。對待客戶需求方面也應(yīng)該講求80/20原則，不能一味的降低客戶需求，試想一個軟件連客戶百分之八十的需求都滿足不了，還怎樣要求客戶放棄自己的需求。我們所講的合理的降低客戶需求，應(yīng)該是在解決了百分之八十以上的基礎(chǔ)上，或解決了企業(yè)主要需求的基礎(chǔ)上，對于客戶的一些特殊需求不預(yù)滿足或解決。